Интервью

Новое имя известной компании

Лидер рынка персональной электроники Unitrade выделил свои подразделения в самостоятельные бизнес единицы. Управляться новые компании будут компанией AVentures

Главная идея - повышение эффективности бизнесов.

В кабинете (стильный дизайн, мебель из стекла и металла, экзотические растения) нас встретил доброжелательный молодой человек, излучающий уверенность и энергию. Владимир Колодюк не пожалел для нас времени, а на вопрос, где он это самое время берет, ответил просто: уезжает на следующее утро на выставку "СеВiт" в Ганновер, и день перед отъездом сознательно "разгрузил" от сверх важных дел.

Какова главная идея перестройки в Unitrade?

Главная идея выделения компаний в отдельные бизнес-единицы - сделать их более эффективными, более гибкими. Они должны быть small & beautiful и не должны быть громадными и неповоротливыми. Разграничение на самостоятельные подразделения поможет нам более точно оценивать эффективность и динамику роста каждого. Когда несколько бизнесов совмещаются в "одном флаконе" оценка значительно сложнее.

То есть, вы полагаете, что такова логика развития Unitrade?

Абсолютно верно. Чем были вызваны перемены? В первую очередь, нашим стремительным ростом и нашими амбициями, нашими планами на будущее. У нас рост - более 100% в год. Наша розница ежегодно увеличивается в два раза, а некоторые бизнес_ направления растут более интенсивно. Значительно увеличиваются наши оптовые продажи ввиду того, что мы начали региональную экспансию по Украине. Свои планы и у теперь отдельного дистрибьюторского бизнеса, поскольку в страну приходит много новых вендоров, - это означает получение новых контрактов товарных категорий, которые у нас существуют. Больше продается и благодаря очень сильной конкуренции среди вендоров. Сам по себе рынок, на котором мы работаем, относится к быстрорастущим. Рынок ноутбуков прибавляет 50_60% в год, мобильной связи - до 80%, телефонов - 50_70%. Замечу, что у нас стоит задача - не просто расти с рынком, а значительно его опережать. Вот это и есть причины, по которым мы предприняли трансформацию структуры. Два года назад у нас тоже были серьезные перемены. Тогда мы из разрозненных и неважно структурированных направлений деятельности выстраива ли жестко централизованную структуру. Сейчас процесс пошел в направлении децентрализации: структура "пульсирует": разрастаясь до определенных размеров, бизнес выделяет из себя несколько самостоятельных направлений, каждое из них, разрастаясь в свою очередь, становится "родителем" новых направлений.

Как соотносятся возможный эффект от перемен и риски, связанные с изменением бренда?

Изменения бренда для розничных покупателей не произойдет, - магазины сохранят название Unitrade. Дело в том, что остальные бизнес_направления нередко работают (имеют партнерские отношения) с конкурентами Unitrade. Ввиду такого пересечения, они должны обладать собственной стратегией развития, собственным брендом. Они работа_ ют на другом рынке, с другими клиентами, и то, что они работают с теми же товарами, не означает, что у них должен сохраняться бренд Unitrade. Оптовая, дистрибьюторская и сервисная компании приобретают новые имена, а для розничного клиента Unitrade остается Unitrade'ом. Но дистрибьюторская, оптовая и управляющая компании никогда не станут такими известными, как Unitrade, они известны в узком кругу профессионалов.

А компания AVentures - насколько она велика?

В ней работает больше ста человек - это штаб. Он большой, например, ему придана функция обеспечения безопасности. Это штабная функция. Здесь же функция обеспечения IT, управление финансами, HR_функция, юридическая служба. Все эти службы помогают бизнес_направлениям развиваться. У каждого из направлений есть свои планы развития, свои балансы, свои деньги, у каждого - своя собственная стратегия развития. Управляющая компания служит для утверждения этой стратегии и выработки правил, политик, методов работы в компаниях. Только общие границы, а в остальном бизнесы не_ зависимы.

Но вы согласны, что с построением структуры относительно независимых бизнесов растут управленческие риски?

Известен такой случай в США, когда штаб-квартирой была утверждена стратегия регионального бизнеса в которой расходы, не требующие согласования со штабом, ограничивались суммой в $50 тыс. .... Регионалы предложили построить еще один завод, а штаб идею зарубил. И вот в штабе обнаруживают счет к утверждению от региональной компании - за заводскую трубу. Поехали с инспекцией. Оказывается, в регионе все-таки построили еще один завод, укладываясь в 50_тысячные квоты, и только заводская труба превысила эту сумму. (Колодюк улыбается.)

Если смотреть только на финансовые показатели, на финансовые отчеты, может произойти много неприятных и неожиданных вещей. Поэтому необходимо кроме финансовых показателей находить значимые параметры, коэффициенты в других областях деятельности организации: области отношений с клиентами, партнерами, отношений с персоналом, области обеспечения материальными ресурсами. И регулярно "мониторить" изменения, динамику этих показателей. Кроме того, важно доверять мене_ джеру. Если мы говорим о делегировании, то оно невозможно без передачи права принятия решений. Конечно же, менеджер может допустить ошибку. Но я руковожу компанией AVentures, а директора самостоятельных компаний находятся здесь же, в этом же здании, я с ними ежедневно общаюсь. Вряд ли они построят незаметно завод. Куда идут деньги, понятно. Обучение сотрудников - процесс непрерывный

У вас стратегия пятилетняя?

Многие понимают этот термин поразному. Если понимать стратегию как путь... На год мы видим его весьма точно. На два года этот путь виден с меньшей четкостью, на третий год видны лишь основные его составляющие. У нас есть видение и на 10 лет, но чаще мы оперируем понятными показателями на годдва, т.е. тем, что можно точно спланировать. Каждая наша компания работает на рынке IT и телекоммуникаций, точнее - персональной электроники. Каждая компания работает в цепочке добавленной стоимости, они следуют одна за другой: начиная от производителя и до Кастомера, сначала идет дистрибьюция, потом ритэйл, потом розничная и наконец сервисная компания. У каждой компании есть четкая задача по приросту рыночной доли в каждой товарной категории и по прибыли. Есть и более тонкие параметры, которые отражают специфику каждого бизнеса.

Темп роста вашей группы 100% в год... За счет чего? Что главное?

(Колодюк не задумался ни на секунду.) Главное - это люди. Большое значение имеет корпоративный дух, желание и воля. Мы очень скрупулезно подходим к вопросам селекции персонала, вопросам мотивации и причастности к общему делу, вопросам справедливого вознаграждения. В этом смысле, кстати, показательным является тот факт, что рынок с удовольствием принимает на рабо_ ту выходцев из "юнитрейдовской" среды. Вокруг нас постояно работают "хантинговые" агентства, нашим сотрудникам часто поступают предложения перейти в другие компании.

И как вы реагируете на подобную активность?

Очень спокойно. Каждому из сотрудников интересно, какой доход и какие условия ему может предложить альтернативный работодатель. Поэтому каждый из наших сотрудников располагает правом вести переговоры с другими компаниями... в т.ч. и с конкурентами. Единственное условие: поставить в известность о факте переговоров своего непосредственного руководителя и HR_службу. Если предложение будет интересным для сотрудника, то ему не придется держать все в тайне до последнего момента и чувствовать себя "шпионом". Он предупредит о своем решении заранее и даст возможность (время) подготовить замену. Своеобразная политика.

Даже странная, я бы сказал.

А запрещать бесполезно, даже вредно: возникнет эффект запретного плода. Мы, на сегодняшний момент, существуем в странной ситуации: если сравнивать компетентность наших специалистов с аналогичными компетенциями специалистов в других отечественных компаниях, то наши, как правило, лучше. И очень часто альтернативное предложение "со стороны" является более привлекательным и по доходу и по статусу. (Например, из 100 ушедших от нас продавцов-консультантов не более 3 человек заняли должности продавцов-консультантов в других компаниях. Остальные получили более статусную и высокооплачиваемую работу). Т.е. на рынке есть спрос на "юнитрейдовский" персонал. Мы же не можем "продвинуть" у себя внутри всех. Поэтому приходится мириться с "хантерством" и пытаться разрешать такие ситуации цивилизованно и на основе взаимного уважения сотрудника и работодателя. Конечно же, при этом важно сказать, что тот, кто отказывается от более выгодных предложений, принимая осознанное решение остаться с нами и делать карьеру, пробиваться внутри компании, воспринимается как истинное "золото организации".

Где вы получили менеджерскую подготовку и продолжаете ли образование?

Вторая часть вашего вопроса более важна. Номинально у меня два высших образования: экономическое и факультет практической психологии. Но больше помогает образование, которое мы получаем сегодня, постоянно. И я, и наши сотрудники постоянно учимся. Обучение напоминает МВА, выбираются наиболее интересные, значимые дисциплины, в которых чувствуется потребность именно сейчас. И я, и мои сотрудники организовываем семинары и тренинги, хотя в Украине не так много преподавателей, у которых интересно поучиться. Много для нашей компании сделал Хельмут Беллах из Мюнхена, которого мы приглашаем на постоянной основе. Он выступает консультантом таких компаний как Mercedes_Benz, Siemens, IBM, консультант с большим опытом… То, что он передает топ_менеджменту, неоценимо. У нас развит коучинг - менеджер обучает подчиненного. Много нам помогает специалист, который состоялся, раскрылся как про_ фессионал работая у нас, а теперь ведет собственную тренинговую практику - Игорь Познахоренко. Он работает персонально со мной как коуч, и, также, с группами сотрудников. В свое время мы привлекали такого заметного специалиста как Олег Афанасьев. В области финансов - Apple Consulting, В. Савчук, Ольга Пестрецова. Обучению мы отдаем немало времени и средств. И сотрудники это ценят.